AI Flow Talks -podcast-sarjamme kertoo tositarinoita AI-maailmasta, jotta tekoälytransformaatio olisi organisaatioille helpompaa. Tässä jaksossa Fluentian toimitusjohtaja Sami Vaskuri keskustelee pitkän linjan johtajan Jani Leppäsen kanssa tekoälymuutoksen johtamisesta. Leppäsellä on yli 30 vuoden kokemus organisaatioiden rakentamisesta ja johtamisesta, ja nykyisin hän vetää Vaisto.ai:tä auttaen yrityksiä viemään tekoälymuutosta läpi erityisesti ihmisnäkökulmasta.
Yksi jakson keskeisistä viesteistä on, että tekoälyä ei pidä nähdä yksittäisenä työkaluna tai IT-hankkeena. Kyse on paljon laajemmasta muutoksesta, joka vaikuttaa työn tekemisen tapoihin kaikilla organisaation tasoilla.
Kun työn luonne muuttuu, muuttuvat väistämättä myös johtaminen, päätöksenteko ja organisaation toimintamallit. Tekoäly ei siis ole vain teknologinen päivitys – se haastaa koko organisaation toimintalogiikan.
Leppänen puhuu siitä, miten tekoäly on ”valmis”, mutta ihmiset eivät. Leppäsen mukaan AI-muutoksen onnistuminen ei ole kiinni teknologiasta, vaan siitä, miten ihmiset muutokseen suhtautuvat ja miten sitä johdetaan.
Tyypillisesti haasteet liittyvät esimerkiksi:
Erityisesti johdon rooli korostuu. Jos johto ei itse ymmärrä tai hyödynnä tekoälyä omassa arjessaan, on muutosta vaikea viedä uskottavasti eteenpäin. Muutos alkaa aina esimerkistä.
Keskustelussa nousee esille havainto siitä, miten pelko on usein suurempi este kuin osaamisen puute. Epävarmuus omasta roolista, työn tulevaisuudesta tai koko muutoksen suunnasta voi lamauttaa tekemisen.
Kun ihmiset eivät tiedä, mitä muutos tarkoittaa heidän omassa työssään, syntyy helposti vastarintaa tai passiivisuutta. Toisaalta organisaatioista löytyy aina myös innostusta ja uteliaisuutta, jotka voivat toimia muutoksen moottoreina.
Onnistuneessa muutoksessa molemmat näkökulmat tunnistetaan: pelkoa ei sivuuteta, mutta samalla hyödynnetään innostusta ja kokeilunhalua.
Leppäsen mukaan tekoälyn käyttöönotto toimii usein tehokkaana läpivalaisuna organisaatiolle. Kun prosesseja ja tekemistä tarkastellaan uudesta näkökulmasta, esiin nousee nopeasti kehityskohteita.
Tyypillisesti näkyväksi tulevat esimerkiksi:
Vaikka tämä voi tuntua haastavalta, se on samalla arvokas mahdollisuus. Tekoäly pakottaa organisaation katsomaan itseään rehellisesti ja sitä kautta kehittämään toimintaansa.
Johtajan rooli tekoälymurroksessa on monella tapaa ristiriitainen. Samalla kun muutosta pitää viedä määrätietoisesti eteenpäin, on tärkeää huolehtia siitä, että ihmiset pysyvät mukana. Keskeistä on löytää tasapaino: edetä riittävän nopeasti, mutta ei niin, että organisaatio putoaa kyydistä.
Onnistumisen kannalta keskeisiä tekijöitä ovat:
Muutos ei synny määräämällä, vaan rakentamalla ymmärrystä ja ottamalla ihmiset mukaan. Kun ihmiset pääsevät vaikuttamaan omaan työhönsä, sitoutuminen kasvaa merkittävästi.
Jaksossa käydään läpi, miten tekoälymurros ei ole kertaluonteinen mullistus, vaan jatkuva, vaiheittain etenevä muutosprosessi, joka vaatii organisaatiolta uudenlaista ajattelutapaa. Strategia toteutuu vasta silloin, kun jokainen ymmärtää, mitä se tarkoittaa omassa työssä.
Keskeistä on siirtyä kohti toimintamallia, jossa:
Samalla on hyväksyttävä, että toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, joten myös tavoitteita on päivitettävä matkan varrella. Olennaista on edetä johdonmukaisesti askel kerrallaan ja tarvittaessa mukauttaa suuntaa niin, että kehitys vie jatkuvasti kohti parempaa tuottavuutta.
Tekoäly automatisoi rutiininomaista työtä ja vapauttaa aikaa vaativampaan ajatteluun. Tämä muuttaa tietotyön luonnetta merkittävästi.
Monessa roolissa jopa merkittävä osa työstä on ollut aiemmin toistuvaa ja vähän ajattelua vaativaa. Tekoälyn myötä painopiste siirtyy kohti:
Voidaankin puhua siirtymästä tiedon käsittelystä ajattelun aikakauteen.
Jakso saatavilla myös Spotifyssa
